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• Una encuesta global de Deloitte
muestra que el impacto social y el desarrollo del talento son prioridad para
aprovechar la Industria 4.0
muestra que el impacto social y el desarrollo del talento son prioridad para
aprovechar la Industria 4.0
 |
| Sofía Calderón -Socia Consultoría |
Santo
Domingo.- Con la Cuarta Revolución Industrial (Industria 4.0)
reformulando la forma en que vive y funciona el mundo, los líderes mundiales
enfrentan la presión de preparar sus negocios y su fuerza laboral para esta
nueva era. La encuesta de Deloitte de este año, a más de 2000 ejecutivos de los
equipos gerenciales (C-suite) en 19 países, encontró que los ejecutivos
realmente quieren mejorar el mundo y tienen una idea más clara del desafío de
las habilidades por delante.
Domingo.- Con la Cuarta Revolución Industrial (Industria 4.0)
reformulando la forma en que vive y funciona el mundo, los líderes mundiales
enfrentan la presión de preparar sus negocios y su fuerza laboral para esta
nueva era. La encuesta de Deloitte de este año, a más de 2000 ejecutivos de los
equipos gerenciales (C-suite) en 19 países, encontró que los ejecutivos
realmente quieren mejorar el mundo y tienen una idea más clara del desafío de
las habilidades por delante.
Sin
embargo, los obstáculos organizativos parecen estar limitando el desarrollo de
estrategias efectivas de la Industria 4.0 y continúan evitando las audaces
inversiones en tecnología que impulsarán la innovación y la interrupción.
embargo, los obstáculos organizativos parecen estar limitando el desarrollo de
estrategias efectivas de la Industria 4.0 y continúan evitando las audaces
inversiones en tecnología que impulsarán la innovación y la interrupción.
“El año pasado, aunque los líderes empezaban a
comprender cómo la Industria 4.0 transformaría los negocios y la sociedad,
expresaron confianza en su preparación”, dijo Punit Renjen, CEO de Deloitte
Global, en alusión al primer estudio en 2018. “Sin embargo, sus acciones
demostraron un desajuste significativo entre su confianza para abordar estos
cambios y su preparación real para enfrentarlos. Hoy en día, los líderes son
más realistas sobre lo que se necesitará para tener éxito, y parecen estar
particularmente centrados en el impacto social y el desarrollo de la fuerza
laboral como dos componentes críticos de su futuro éxito”, puntualizó.
comprender cómo la Industria 4.0 transformaría los negocios y la sociedad,
expresaron confianza en su preparación”, dijo Punit Renjen, CEO de Deloitte
Global, en alusión al primer estudio en 2018. “Sin embargo, sus acciones
demostraron un desajuste significativo entre su confianza para abordar estos
cambios y su preparación real para enfrentarlos. Hoy en día, los líderes son
más realistas sobre lo que se necesitará para tener éxito, y parecen estar
particularmente centrados en el impacto social y el desarrollo de la fuerza
laboral como dos componentes críticos de su futuro éxito”, puntualizó.
La
encuesta de este año reveló que el impacto social (34% de los consultados) es
el factor más importante que los líderes de negocios usan para medir el éxito,
junto con el desempeño financiero (17%) y la satisfacción de los empleados
(17%). Además, más de la mitad de los ejecutivos globales encuestados (53%)
notaron que sus esfuerzos de impacto social dieron lugar a nuevas fuentes de
ingresos, lo que demuestra que el propósito y el beneficio pueden coexistir en
la Industria 4.0.
encuesta de este año reveló que el impacto social (34% de los consultados) es
el factor más importante que los líderes de negocios usan para medir el éxito,
junto con el desempeño financiero (17%) y la satisfacción de los empleados
(17%). Además, más de la mitad de los ejecutivos globales encuestados (53%)
notaron que sus esfuerzos de impacto social dieron lugar a nuevas fuentes de
ingresos, lo que demuestra que el propósito y el beneficio pueden coexistir en
la Industria 4.0.
Un
tercio de los líderes mundiales mencionaron la falta de visión como el
principal desafío al que se enfrentan sus organizaciones para adaptar las
estrategias comerciales a las necesidades del mañana. La estrategia también
falla cuando se trata de implementar nuevas tecnologías, ya que los líderes
mostraron inquietudes sobre las opciones tecnológicas y dificultades para
mantenerse a la par con la tasa de cambio. Solo el 29% de los ejecutivos cree
que sus organizaciones tienen procesos de toma de decisiones claramente
definidos, por lo que no es una sorpresa que los ejecutivos estén luchando por
mantenerse al día.
tercio de los líderes mundiales mencionaron la falta de visión como el
principal desafío al que se enfrentan sus organizaciones para adaptar las
estrategias comerciales a las necesidades del mañana. La estrategia también
falla cuando se trata de implementar nuevas tecnologías, ya que los líderes
mostraron inquietudes sobre las opciones tecnológicas y dificultades para
mantenerse a la par con la tasa de cambio. Solo el 29% de los ejecutivos cree
que sus organizaciones tienen procesos de toma de decisiones claramente
definidos, por lo que no es una sorpresa que los ejecutivos estén luchando por
mantenerse al día.
Si
bien no hay una única receta para lidiar con la rápida transformación
industrial, puede ser útil comprender cómo ciertos líderes se están acercando a
este entorno en constante cambio.
bien no hay una única receta para lidiar con la rápida transformación
industrial, puede ser útil comprender cómo ciertos líderes se están acercando a
este entorno en constante cambio.
Sofía
Calderón, Socia de Consultoría para Centroamérica y República Dominicana nos
indica que: “En nuestra realidad latinoamericana las brechas son inclusive
mayores, dado que las empresas en nuestro mercado atraviesan una incipiente
evolución de las practicas típicas de Responsabilidad Social Empresarial las
cuales eran mayormente mandatarias y pasan a entender lo que realmente implica
generar impacto social. Muchas de nuestras organizaciones no son conscientes
que “hacer el bien” ya no es opcional, debe ser una crítica prioridad de
negocio”.
Calderón, Socia de Consultoría para Centroamérica y República Dominicana nos
indica que: “En nuestra realidad latinoamericana las brechas son inclusive
mayores, dado que las empresas en nuestro mercado atraviesan una incipiente
evolución de las practicas típicas de Responsabilidad Social Empresarial las
cuales eran mayormente mandatarias y pasan a entender lo que realmente implica
generar impacto social. Muchas de nuestras organizaciones no son conscientes
que “hacer el bien” ya no es opcional, debe ser una crítica prioridad de
negocio”.
La
investigación de Deloitte explora los tipos de líderes que están tomando
medidas efectivas, dónde están progresando más y qué diferencia a los líderes
más exitosos. Los identifica así: los “Supers Sociales”, los “Decisivos
impulsados por los datos”, los “Impulsores de la interrupción” y
los “Campeones del talento”.
investigación de Deloitte explora los tipos de líderes que están tomando
medidas efectivas, dónde están progresando más y qué diferencia a los líderes
más exitosos. Los identifica así: los “Supers Sociales”, los “Decisivos
impulsados por los datos”, los “Impulsores de la interrupción” y
los “Campeones del talento”.
• Los “supers sociales”:
Son líderes que consideran que las iniciativas sociales son fundamentales para
sus negocios. Han demostrado tener éxito en “hacer el bien haciendo el bien”,
al generar nuevas fuentes de ingresos a través de productos o servicios con
conciencia social o ambiental y creen que estas iniciativas, la mayoría de las
veces, contribuyen a la rentabilidad.
Son líderes que consideran que las iniciativas sociales son fundamentales para
sus negocios. Han demostrado tener éxito en “hacer el bien haciendo el bien”,
al generar nuevas fuentes de ingresos a través de productos o servicios con
conciencia social o ambiental y creen que estas iniciativas, la mayoría de las
veces, contribuyen a la rentabilidad.
Los
“supers sociales” tienen más confianza en su capacidad para manejar
los desafíos de la fuerza laboral de la Industria 4.0, tienen un 12% más de
probabilidades de citar que su composición laboral está preparada para la
transformación digital y muestran una voluntad mucho mayor de capacitar a los
trabajadores (54%).
“supers sociales” tienen más confianza en su capacidad para manejar
los desafíos de la fuerza laboral de la Industria 4.0, tienen un 12% más de
probabilidades de citar que su composición laboral está preparada para la
transformación digital y muestran una voluntad mucho mayor de capacitar a los
trabajadores (54%).
• Los “decisivos impulsados por
datos”: Los obstáculos estratégicos, como los silos organizacionales,
pueden complicar los procesos de toma de decisiones y dificultar la innovación.
Sin embargo, las “decisiones basadas en datos” están superando estos desafíos a
través de un enfoque metódico y centrado en los datos y son más audaces en sus
decisiones. Estos líderes confían más en su acción en las organizaciones en
razón del uso de esos datos, incluyendo la inversión en tecnologías de la
Industria 4.0.
datos”: Los obstáculos estratégicos, como los silos organizacionales,
pueden complicar los procesos de toma de decisiones y dificultar la innovación.
Sin embargo, las “decisiones basadas en datos” están superando estos desafíos a
través de un enfoque metódico y centrado en los datos y son más audaces en sus
decisiones. Estos líderes confían más en su acción en las organizaciones en
razón del uso de esos datos, incluyendo la inversión en tecnologías de la
Industria 4.0.
• Los “controladores de
interrupción”: quiénes entienden que la inversión en nuevas innovaciones es
necesaria para el crecimiento e invierten en tecnologías con un enfoque
concertado en la reforma de sus mercados. Estas decisiones audaces han dado sus
frutos: sus inversiones en tecnología han alcanzado o superado los resultados
comerciales previstos. Es más probable que los “controladores de interrupción”
digan que se sienten listos para liderar en la era de la Industria 4.0 (45%) y
están más seguros de que sus organizaciones están preparadas para aprovechar
las oportunidades asociadas con la Industria 4.0.
interrupción”: quiénes entienden que la inversión en nuevas innovaciones es
necesaria para el crecimiento e invierten en tecnologías con un enfoque
concertado en la reforma de sus mercados. Estas decisiones audaces han dado sus
frutos: sus inversiones en tecnología han alcanzado o superado los resultados
comerciales previstos. Es más probable que los “controladores de interrupción”
digan que se sienten listos para liderar en la era de la Industria 4.0 (45%) y
están más seguros de que sus organizaciones están preparadas para aprovechar
las oportunidades asociadas con la Industria 4.0.
• Los “campeones del talento”:
aquellos que saben qué habilidades establecen las necesidades de sus empresas y
creen que actualmente tienen la composición correcta de la fuerza laboral.
Estos ejecutivos están preparando agresivamente a sus empresas para la
transformación digital y asumen sus responsabilidades de capacitar a sus
empleados para el futuro del trabajo (51%). Los campeones de talento también
tienen más probabilidades de invertir en tecnologías para enfrentar a los
competidores (42%).
aquellos que saben qué habilidades establecen las necesidades de sus empresas y
creen que actualmente tienen la composición correcta de la fuerza laboral.
Estos ejecutivos están preparando agresivamente a sus empresas para la
transformación digital y asumen sus responsabilidades de capacitar a sus
empleados para el futuro del trabajo (51%). Los campeones de talento también
tienen más probabilidades de invertir en tecnologías para enfrentar a los
competidores (42%).
“Nuestra investigación ha descubierto cuatro
tipos distintos de líderes que triunfaron en la Industria 4.0. Estos líderes
están logrando un mayor crecimiento de ingresos que sus contrapartes, en parte,
porque han conquistado al menos una, y algunas veces más, de las dimensiones
requeridas para el éxito. Para otros líderes que buscan prepararse para los
desafíos de esta nueva era, estas personas ofrecen ideas que se pueden utilizar
para configurar sus propias estrategias para el éxito”, agregó Renjen.
tipos distintos de líderes que triunfaron en la Industria 4.0. Estos líderes
están logrando un mayor crecimiento de ingresos que sus contrapartes, en parte,
porque han conquistado al menos una, y algunas veces más, de las dimensiones
requeridas para el éxito. Para otros líderes que buscan prepararse para los
desafíos de esta nueva era, estas personas ofrecen ideas que se pueden utilizar
para configurar sus propias estrategias para el éxito”, agregó Renjen.
Para
obtener más información y ver los resultados de la investigación completa,
descargue el informe “Success personified in the Fourth Industrial Revolution”
aquí.
obtener más información y ver los resultados de la investigación completa,
descargue el informe “Success personified in the Fourth Industrial Revolution”
aquí.
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